Los fundamentos de la Administración Científica

De acuerdo con Frederick W. Taylor, los fundamentos de la Administración Científica son los siguientes:

1º El principal objetivo de la dirección debe ser la máxima prosperidad, tanto del empresario como del empleado, ya que existe una identidad de intereses entre ambos.

2º Un mayor rendimiento productivo beneficia a empleadores y empleados: aumento de los beneficios para los primeros y de los salarios para los segundos. Taylor pretendía satisfacer simultáneamente a sus patronos y a sus colegas.

3º El sistema de iniciativa e incentivo -utilizado hasta ese momento y basado en estimular al trabajador premiándolo en razón del aumento de producción, pero dejándole la responsabilidad de elegir el mejor método de trabajo individual- no lleva a ningún resultado favorable. El obrero de esa época (procedente en su mayoría del medio rural) no posee ni la capacidad ni los medios para analizar adecuadamente su desarrollo, ni para establecer el método más eficiente. La Administración Científica propone la cooperación y división de responsabilidades entre la dirección y los trabajadores. En consecuencia, se debe suprimir la práctica de dar órdenes imprecisas al operario y dejar que éste se las arregle después como pueda para cumplirlas.

4º Los principios aplicables a la dirección, como tal, son:

a)   Principio de planeamiento: descomposición en tareas simples, medición de los tiempos necesarios para realizarlas y estudio de la mejor forma de realizar cada tarea.

b)   Principio de preparación: seleccionar y entrenar a los trabajadores.

c)   Principio de control: controlar que se está realizando el trabajo de acuerdo con los principios de la administración científica.

d)   Principio de ejecución: distribuir las tareas y las responsabilidades para que la ejecución del trabajo sea más disciplinada.

5º La supervisión funcional: es una característica que diferencia a la administración científica de la organización lineal o militar, muy centralizadas. Consiste en aplicar a la supervisión el principio de división del trabajo, de tal modo que cada capataz se encarga de controlar no a un grupo de obreros, sino un área específica, un tipo de tareas. Esto lleva a que cada trabajador tenga supervisores distintos para cada especialidad, a veces hasta ocho (cuatro de taller y cuatro de planificación).

La Administración Científica del Trabajo

Los orígenes del enfoque clásico de la administración se remontan a las consecuencias generadas por la Revolución Industrial, y pueden resumirse en dos: 1º) el crecimiento acelerado y desorganizado de la industria; y 2º) la necesidad de aumentar el rendimiento y competencia de las fábricas. El representante de la Administración Científica del Trabajo es por excelencia Frederick Winslow Taylor.

Taylor (1856-1915) nacido en Philadelphia (Pennsylvania), realizó sus estudios en colegios europeos donde tomó contacto directo con los problemas sociales y empresariales originados por la Revolución Industrial. Muy pronto se distinguió por su afición a la ingeniería y a la mecánica, con una gran curiosidad por identificar los problemas y buscar soluciones personales. Llegaría con el tiempo a patentar casi un centenar de inventos, aparatos de todo tipo, como por ejemplo la raqueta de tenis con la que se proclamaría campeón americano de dobles en 1881.

De regreso a Estados Unidos, en 1873 comenzó a trabajar en un taller de mecánica como aprendiz, pronto pasó a operario común y después trabajó como cortador, mecánico y maestro de tornos. De esta manera, llegó a conocer de modo directo la problemática de cada puesto. Eso le permitió, años más tarde, comenzar sus investigaciones estudiando los problemas de producción y el trabajo del operario. Posteriormente aplicaría sus conclusiones a la labor directiva. Se puede hablar, por lo tanto, de dos períodos en los estudios de Taylor.

El primer período abarcó únicamente el análisis del trabajo del operario. Taylor aseguraba que los problemas que padecían las empresas de su época podrían resumirse en tres:

a) Holgazanería sistemática de los trabajadores, debido a varias causas:

- Sentimiento generalizado de que un mayor rendimiento traería como resultado el desempleo.

- Existencia de un sistema de dirección imperfecto que favorece la ociosidad.

- Inadecuados métodos de trabajo, que hacen perder cantidad de tiempo.

b) Desconocimiento por parte de la gerencia de los procedimientos de trabajo y del tiempo que se requiere para su realización.

c) Falta de uniformidad en los métodos de trabajo.

Con estos problemas en mente desarrolla los siguientes principios:

1º Ciencia en lugar de empirismo e improvisación: reuniendo todo el conocimiento tradicional sobre el trabajo en un conjunto sistematizado de métodos y procesos. Estudio del tiempo necesario para realizar un trabajo y fijación del tiempo estándar necesario para cada uno.

2º Selección y entrenamiento de los trabajadores: se buscaba especializar al trabajador en una determinada tarea, seleccionando previamente a los más capaces para realizarla.

3º Articular el trabajo de forma científica: cooperar con el trabajador, entrenándolo y poniendo a su servicio todo el conocimiento disponible, reunido y sistematizado.

4º División del trabajo y de las responsabilidades: el objetivo era dividir el trabajo en dos partes:

a) Planificación, a cargo de gerencia;

b) Ejecución, a cargo del operario.

5º Plan de incentivo salarial: Asignar una remuneración satisfactoria por cada unidad producida, de forma que se premiara a aquellos que sobrepasasen el estándar previamente fijado.

El segundo período se corresponde con la publicación de su obra Principios de administración científica (1911). Taylor llegó a la conclusión de que la racionalización del trabajo operativo debía ir acompañada de una correcta administración de la empresa. Su teoría siguió, por lo tanto, un camino generalizador de abajo hacia arriba y de las partes al todo.

Hitos del pensamiento en Management

5.000 a. C. Los sumerios inventan el apunte contable. Los egipcios, las nociones de planificación y control.

S. V a. C. Sócrates defiende la conveniencia de la especialización y división del trabajo: «Todos los trabajos se hacen mejor cuando merecen la atención plena del obrero, no distraída por ninguna otra ocupación.»

S. IV a. C. El general chino Sun Tzu opina que «el arte supremo de la guerra consiste en lograr la rendición del enemigo sin necesidad de pelear», en lo que se considera el preludio del pensamiento estratégico.

S. III a. C. Catón, administrador de Iberia, redacta las primeras descripciones de puestos de trabajo.

Edad Media. Se experimenta un gran desarrollo mercantil. Se ponen las bases de la Contabilidad que aún hoy utilizamos: Fray Luca Pacioli.

S. XVI. Maquiavelo escribe El Principe, donde recoge numerosas observaciones acerca del arte de gobernar. Tomás Moro se pregunta por el fracaso de las empresas y propone la especialización y formación en las tareas directivas.

1776. Adam Smith publica La riqueza de las naciones. Especula sobre la mejor manera de dirigir una empresa y cómo controlar las organizaciones de obreros. Se manifestó contrario a las sociedades anónimas y muy desconfiado hacia los dirigentes empresariales, a quienes consideraba egoístas e irresponsables: «Los directores de las compañías son administradores del dinero ajeno y no del propio, por lo que no cabe esperar de ellos la misma diligencia que de los propietarios de una sociedad privada.»

1798. Eli Whitney consigue una contrata para fabricar 10.000 fusiles, inventa un procedimiento de producción en masa a partir de piezas intercambiables (tardó ocho años en desarrollarlo). También experimentó diversos sistemas de control y realizó numerosos inventos.

Finales s. XVIII. El francés J. B. Say examina el espíritu de empresa y señala que los factores básicos de prosperidad son: el trabajo, el capital y el management. En Inglaterra, J. Watt y M. R. Boulton desarrollan nuevas técnicas de dirección y control. Empieza a perfilarse la figura del gerente. Hasta la revolución industrial no se percibe la necesidad de contratar a expertos en gerencia, si exceptuamos a los administradores de fincas. Desaparecen los gremios pero el trabajo sigue estando organizado por oficios, y no existe el “oficio” de dirigir.

1800. El empresario escocés R. Owen asume el mando de una factoría en New Lanark. En su idealismo, destaca por el empeño en una dirección del personal más humana, apoyado en unas convicciones sobre la clase obrera que chocan con las admitidas por sus colegas. Reduce las jornadas de trabajo y sube los salarios, deja de emplear niños abandonados y aumenta la edad mínima a los 10 años, además de prohibir los malos tratos. Establece sistemas sencillos de evaluación y se preocupa de la instrucción. Como consecuencia, las condiciones laborales mejoran y la producción aumenta; pese a ello, no disminuye la oposición de sus socios y tampoco encuentra seguidores.

1832. Ch. Babbage publica el primer bestseller empresarial: On the Economy of Machinery and Manufactures, que adelanta ideas principales del taylorismo.

1800–50. T. Salt funda  la comunidad de Saltaire con el fin de colocar a los obreros en un entorno más saludable que el típicamente fabril. G. Palmer introduce la seguridad en el empleo, los centros culturales para obreros y el seguro por enfermedad. Durante este período, la complejidad en la dirección se multiplica en cada decenio y se crean situaciones inéditas para la gestión, en parte provocadas por el aumento de transporte por carreteras y canales, la aparición del ferrocarril y la apertura de mercados para máquinas de vapor. Se comienzan a combinar las nociones de dirección de personal y organización del trabajo. Las compañías comerciales formarán administradores para las grandes plantaciones, en las que se sigue el modelo de la Administración civil británica, que a su vez está copiado de la militar.

1861. J. Stuart Mill publica Del gobierno representativo, donde defiende que, para una correcta administración de la India, los cargos importantes deben otorgarse a los mejores candidatos y después apoyarlos con formación, en lugar de aceptar a los recomendados. Así se logrará mantener el imperio inglés en la India.

Finales s. XIX: Cada vez se ve más clara la necesidad de directivos bien preparados, en los que se valora la capacidad profesional más que las riquezas o el origen familiar. La función directiva se independiza de las relaciones de propiedad y se convierte en una función específica y cualificada. Se ponen en marcha las primeras escuelas de dirección, tanto en Europa como en Norteamérica. Aparecen numerosos informes y libros lamentando la insuficiencia de la formación empresarial, a la vez que se deja ver que la definición de management es ambigua y cambiante por lo que apenas se cuenta con manuales ni técnicas específicas de formación.

1888. H. Fayol es nombrado Director General de la minera Comambault, en la que permanecería hasta 1918. Administration Industrielle et Générale aparece en 1916.

1895. F. W. Taylor publica A Piece Rate System. En 1911 ve la luz The Principles of Scientific Management.

1911. El matrimonio Gilbreth escribe su Motion Study.

1919. E. Mayo publica su primer libro: Democracy and Freedom.

1920. H. Ford logra fabricar un coche por minuto, gracias a la automatización de la cadena de montaje.

1923. A. Sloan es nombrado presidente de General Motors.

1924. Th. Watson sr. rebautiza su compañía con el nombre de International Business Machines (IBM).

1927. Dan comienzo los experimentos de Hawthorne.

1933. Aparece The Humans Problems of an Industrial Civilization, de Mayo. En 1945 sale The Social Problems of an Industrial Civilization y diseña los cursos de entrenamiento T–Group.

1936. Roosevelt crea con L. Gulick y L. Brownlow la Administrative Management Commission.

1938. Ch. Barnard da a la imprenta The Functions of Executive.

1939. Aparece Management and the Worker de F. Roethlisberger y W. J. Dickson. P. Drucker escribe su primera obra: The End of Economic Man.

1941. M. Parker Follett publica Dynamic Administration.

1946. The Making of Scientific Management, de Urwick y Brech.

1947. Se funda en Londres el Instituto Tavistock, formado por un equipo de psiquiatras, psicólogos, sociólogos y antropólogos interesados en estudiar los cambios en las organizaciones y en la sociedad como consecuencia de la crisis de gobierno suscitada en el ejército, entre otras cosas, por la derrota de Dunquerque.

1949. N. Wiener publica Cybernetics.

1951. Se instituye en Japón el premio Deming a la mejora de la calidad.

1954. Aparece The Practice of Management, de P. Drucker.

1957. Ch. Argyris publica Personality and Organization.

1958. Organizations, de J. March y H. A. Simon.

1959. The Motivation to Work, de Herzberg, Mausner y Snyderman. H. Geneen es nombrado presidente y director general de la ITT.

1960. D. McGregor publica The Human Side of Enterprise y A. Maslow, Motivation and Personality.

1960’s. Los profesores de la Harvard Business School, C. Roland Christensen, Kenneth Andrews y Igor Ansoff popularizan el análisis de casos para profundizar en las estrategias empresariales de las grandes corporaciones norteamericanas.

1964. Blake y Mouton, The Managerial Grid.

1965. A. Sloan publica My Years with General Motors, e I. Ansoff Corporate Strategy. Se inauguran las dos primeras escuelas británicas de empresariales en Londres y Manchester.

1967. E. de Bono, The Use of Lateral Thinking. Lawrence y Lorsch, Organization and the Environment.

1973. H. Mintzberg, The Nature of Managerial Work.

1977. A. Zaleznik publica en la Harvard Business Review, “Managers and Leaders: Are they different?”

1980. Libro blanco de la NBC If Japan can, Why can’t we?, que resucita en EEUU el interés hacia la calidad.

1982. T. Peters y R. Waterman, In Search of Excellence, que se convierte en el primer bestseller de tema empresarial. K. Ohmae, The Mind of Strategist.

1985. M. Porter, Competitive Advantage.

1991. J. Barney, Firm resources and sustained competitive advantage.

1995. Aparece Competing for the future escrito por G. Hamel and C.K. Prahalad.

A partir de los 90 se produce tal eclosión de propuestas que resulta casi imposible destacar unas sobre otras.

Senderos en la jungla del management

Como he puesto de manifiesto en entradas recientes, para quien no es un experto suele resultar complicado orientarse en la jungla de teorías del management. Ésa fue una de las razones que nos llevó a Roberto García Castro y a mí a elaborar una selección de autores y visiones de empresa que pueden considerarse emblemáticos, de manera que ayuden a tener referencias. Así surgió Los ciegos y el elefante, un breve libro en el que trazamos un recorrido histórico que nos lleva desde los comienzos de las ciencias de la Dirección con el taylorismo hasta las teorías actuales, pasando por la escuela humanista, el enfoque neoclásico o la dirección estratégica.

En esa obra hemos optado por ofrecer una visión panorámica de la evolución del pensamiento empresarial apostando por una cuidadosa –y siempre discutible- selección de autores. El resultado no pretende en absoluto ser exhaustivo, sino más bien representativo de las corrientes de pensamiento más significativas, con el fin de profundizar en sus aportaciones y evitar la exageración de sus diferencias. Consideramos que esto contribuye a fomentar el diálogo y el entendimiento entre las diversas visiones, de manera que sorteemos el peligro de encapsulamiento de cada una de ellas en su propia interpretación. En las próximas entradas iré desgranando lo fundamental del pensamiento de los autores seleccionados.

Las teorías del management nos ayudan a orientarnos

Resultaría presuntuoso (y falso) defender que ya hemos salido de la jungla de las teorías del management, pero sí podemos celebrar que el tiempo y el estudio nos han permitido conocerla mejor. Ahora podemos orientarnos en ella para evitar los peligros que esconde y aprovechar los recursos que ofrece.

Cabe preguntarse por qué a los ciegos del cuento les cuesta tanto ponerse de acuerdo y llegar a conclusiones consensuadas. La dificultad para definir a la empresa (para los ciegos, al elefante) se debe a dos razones principales: por un lado, a lo complejo de su naturaleza y de sus variadas formas de concretarse; por otro, porque se trata de un fenómeno social relativamente reciente sobre el que aún tenemos mucho que profundizar.

Las diversas teorías de la empresa aparecen porque sienten cierta insatisfacción hacia las explicaciones precedentes. Al igual que los ciegos, conocen las interpretaciones previas y buscan no sólo corregirlas, sino completarlas y enriquecerlas. En este sentido, se puede afirmar que hay una cierta integración entre las teorías, un progreso en la comprensión. Nuestra visión dista de ser perfecta pero resulta mejor que en el pasado. Además, aunque parciales, esas interpretaciones de la naturaleza de la empresa nos han permitido manejarnos razonablemente bien y avanzar mucho en la gestión de las organizaciones y en la creación de riqueza.

Por otro lado, crece la complejidad del fenómeno y la propia práctica empresarial no para de evolucionar y reinventarse. Precisamente el proceso de transformación que estamos viviendo demanda nuevas concepciones y herramientas.

Han cambiado los consumidores, la tecnología, los productos, los canales de distribución, los mercados y la manera de relacionarse los empleados. Nuevos mares para los que se requieren nuevos barcos. Sin embargo, muchas compañías mantienen un esqueleto jerárquico y funcional, plagado de compartimentos estanco.

Necesitamos organizaciones más flexibles, intensamente colaborativas, con estructuras móviles, rápidas, ágiles y obsesionadas con la innovación. El desafío es enorme, por eso requerimos de todo el conocimiento que se ha generado en el último siglo. La inestabilidad y la turbulencia actuales aumentan la necesidad de opciones diferentes para orientarnos e innovar con creatividad. Precisamos recursos conceptuales para analizar correctamente la situación y discernir alternativas de acción que nos ayuden a resolver los problemas emergentes.

Ciegos en la jungla del management

En una entrada anterior reproduje la parábola de los sabios ciegos que se topan por primera vez con un elefante y tratan de averiguar qué es con la sola ayuda del tacto. Cada uno llega a una conclusión diferente.

Según mi parecer, se trata de una metáfora muy apropiada para ilustrar lo que nos ocurre con las numerosas teorías del management. Con ese propósito la he utilizado muchas veces en clase y tan eficaz me parece que, finalmente, ha dado título a mi último libro.

El problema no es nuevo. Ya en los años 60 se queja Harold Koontz -en un artículo significativamente titulado “The Management Theory Jungle”- del excesivo número de enfoques existentes para explicar la naturaleza y funcionamiento de las empresas. Tomado cada uno por separado parecen muy coherentes y razonables (como las descripciones de cada uno de los ciegos), pero cuando se analizan uno tras otro el lío es tremendo (como cuando los ciegos exponen sus interpretaciones de lo que han palpado). Aquí van las palabras de Koontz, como si las hubiera pronunciado hoy mismo:

 “Del ordenado análisis a pie de fábrica hecho por Frederick Taylor y la destilación de experiencia desde el punto de vista de la dirección general de Henri Fayol, hemos pasado a una situación caracterizada por una jungla de enfoques y aproximaciones al management. Por un lado está la escuela del comportamiento, nacida de los experimentos de Hawthorne y del creciente interés en las relaciones humanas de los años 30 y 40, que entiende el management como una maraña de relaciones interpersonales y encuentra en la poco desarrollada ciencia de la psicología la base para explicarlo. Están también los que ven el management como una manifestación de los aspectos institucionales y culturales de la sociología. Otros, partiendo de la observación de que su núcleo central es la toma de decisiones, ramifican desde este núcleo en todas direcciones hasta abarcar la totalidad de la vida organizacional. Por otro lado, los matemáticos explican el management como un ejercicio de relaciones lógicas expresadas en símbolos. Pero el enredo alcanza su apogeo cuando se aborda el management como el análisis de un conjunto de sistemas y subsistemas con una tendencia comprensible, por parte del investigador, a sentirse insatisfecho hasta que abarca todo el universo físico y cultural como un sistema de gestión.”

Los estudiosos de la empresa -como los ciegos- comparten lo que descubren pero eso no parece ayudar a entender mejor la realidad. No logran ponerse de acuerdo. Todas las explicaciones resultan razonables, pero ¿con cuál quedarse?, ¿cuál es la más acertada o la más útil? Al fin y al cabo, no buscamos el conocimiento por mera curiosidad intelectual, sino para aplicarlo en beneficio de una mejor dirección de las empresas.

¿Cómo orientarnos en esa jungla de teorías? ¿Dónde está la clave?

La parábola de los ciegos muestra gráficamente que cada una de esas visiones, siendo correcta en lo que descubre, yerra en la interpretación. Y no porque el elefante carezca de trompa, colmillos o cola, sino porque se generaliza una comprensión parcial. Así pues, aciertan en lo que afirman pero se equivocan en lo que dejan fuera, en lo que no tocan. Todas tienen razón y a la vez están equivocadas. Son erróneas por incompletas, no por falsas. Claro que la agregación de todas ellas tampoco parece una buena solución, pues un híbrido de árbol, soga y espada resulta un monstruo incomprensible e ingobernable.

Por otra parte, la comprensión parcial y el descubrimiento progresivo son algo característico de la manera de conocer humana. Sabemos que cualquier modelo explicativo siempre es una abstracción de la realidad y que, en buena medida, avanzamos en el conocimiento por comparación con lo que nos resulta familiar. En este caso, un muro, una serpiente, un abanico… Es decir, un elenco de realidades bien diferentes.

Estas dificultades, en lugar de desanimar a los investigadores, les han alentado a buscar explicaciones más completas e integradoras. Hoy, 50 años después de la observación realizada por Koontz, la investigación y la literatura empresarial gozan de indudable salud y continúan generando enfoques novedosos y cada vez más atinados.

Los números de 2011

Los duendes de las estadísticas de WordPress.com prepararon un reporte para el año 2011 de este blog.

Aqui es un extracto

Un teleférico de San Francisco puede contener 60 personas. Este blog fue visto por 1.800 veces en 2011. Si el blog fue un teleférico, se necesitarían alrededor de 30 viajes para llevar tantas personas.

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